В первую очередь это комплексные модели сотрудничества, когда уделяется большое внимание всем его аспектам: юридико-правовым обвязкам, построению бизнес-процессов взаимодействия и выделения специальных ролей, формированию стратегий на разные временные горизонты, а также донастройке сопутствующих сервисов (образование, коммуникационные программы).

Реализовать такую комплексность часто не позволяют собственные барьеры. Во-первых, фокус только на исследовательской повестке при отсутствии взаимодействия с сервисными функциями (закупками, экономистами и т.д.). Хотя бывает и обратное: сервисная функция работает по принципу «шлагбаума», и тут важна роль руководства университета. К каждому аспекту взаимодействия необходимо подойти с точки зрения оптимизации и переосмысления процессов под поставленные цели. Во-вторых, отсутствие установки «выхода за границы». Любой проект следует рассматривать не только как систему управления, но и как часть большей системы. При таком подходе могут возникать новые возможности, которые потребуют перестроить проект и найти синергию с внешним окружением. В части вузов это может быть вовлечение новых партнеров во взаимодействие с индустриальным партнером из экосистемы самого вуза, в консорциумы, трансфер технологических решений из других областей и т.д.

Во вторую очередь важной основой для кооперации бизнеса и науки является единый взгляд на конечную цель – создание продукта. Сегодня компании хотят решений: продуктов, сервисов. Вуз в свою очередь хочет проводить научные исследования. Исторически вузы и НИИ работали на ранних этапах разработки продукта, а современные компании, которые могут выступать индустриальными партнерами, – преимущественно потребители, а не владельцы технологий, и они ориентируются на готовое решение. Российский рынок находится на этапе формирования, так как нишу поставщиков продуктов и сервисов долгое время занимали зарубежные компании. Поэтому сейчас критически важно настроить единый формат работы, целью которого должно стать создание продукта. Необходимо рассматривать технологию в рынке: какая у нее экономика с учетом компонентной базы и спроса, какие бизнес-модель, сервис или поставка, кто ее владелец в отрасли и т.д. Команды, которые будут мыслить таким образом, смогут участвовать в развитии и формировании рынка сервиса и производства.

В блоке разведки и добычи мы ведем 19 совместных магистерских программ по всей линейке инженерно-технического персонала: от геологов до строителей. Я бы отметил три важные отличительные особенности наших программ.

Во-первых, большой объем предметов преподают сотрудники компании – эксперты и практики. На некоторых программах лекции компании занимают порядка 50% от учебного плана. Курсы не создавались для студентов специально, а являются адаптированным вариантом внутрикорпоративных курсов, по которым проходят обучение наши сотрудники в Центре профессионального роста.

Во-вторых, наши программы открыты в вузах, с которыми мы ведем системную работу по научно-исследовательским задачам, привлекаем их к работе по инженерному и лабораторному сервису. Соответственно, со стороны вуза магистратуру курируют сотрудники, вовлеченные в работу с компанией, а студенты могут быть трудоустроены в университет или в дочерние общества компании для реализации наших проектов уже со второго семестра первого курса.

В-третьих, мы делаем программы, в которых отражаем цепочку создания ценности в нашей компании. Это позволяет студенту изучить в образовательной среде систему бизнес-процессов и, придя в компанию, понимать, с кем и как следует взаимодействовать. Для этого мы используем технологии бизнес-игр, созданных на основе деятельности компании.

Мы начали работать с магистратурами в 2015 году. За это время 700 человек стали нашими выпускниками, 380 человек были трудоустроены в компанию или экосистему наших партнеров.

Мне очень нравятся современные программы «Приоритет-2030», «Научные центры мирового уровня» (НЦМУ) и «Передовые инженерные школы» (ПИШ). У них есть ключевые показатели эффективности, связанные с интеграцией с бизнесом. При этом выдаваемые средства подразумевают собственное управление университетом в части организационного развития в «Приоритете-2030», научно-исследовательского задела в НЦМУ и новых образовательных практик в ПИШ. Эти программы обеспечивают «самость» университета и дают ресурс для трансформации. В условиях потребности настройки продуктового подхода к создаваемым технологиям такой формат мне кажется вполне гибким и позволяющим реализовать широкий спектр стратегий. Также я верю в перспективность комплексных научно-технических программ и проектов полного инновационного цикла (КНТП) как инструмента запуска сложных, критических продуктов, которые требуют взаимосвязи широкого круга команд из разных организаций и фокусного внимания руководства к их реализации.

Я считаю, что молодому поколению повезло жить в то время, когда развитие науки и технологий является одной из базовых задач, продиктованных внешней и внутренней средой. Сегодня молодые ученые – это те, кто открывает двери возможностей. При этом многие активно работают над популяризацией своего направления. Это делает их более узнаваемыми, а науку – более доступной. Мне кажется, это очень важно.

Да. Лев Семенович Выготский. Созданная им культурно-историческая парадигма – качественно иной взгляд на человека. Выготский считал, что развитие и формирование нового типа личности происходит только в социуме. Данная парадигма и выстроенная на ее основе советская школа психологии оказали на меня очень сильное влияние в плане целеполагания к выстраиванию взаимодействия между специалистами, коллективами и организациями. На мой взгляд, идеи Л.С. Выготского, А.Н. Леонтьева и П.Я. Гальперина обладают большим потенциалом в области развития технологий менеджмента и профессионального обучения.

Создавать среду вокруг себя. Если правильно формировать бизнес-модель прикладных исследований, видеть горизонты, которые задают фундаментальные направления, и популяризировать науку, то это обеспечит нам технологическую независимость и станет частью нашей среды.